Hoe de verpleegkundige uit de ziekenhuisdirectie verdween

Een verpleegkundige in de ziekenhuisdirectie? In de vorige eeuw was dit de normaalste zaak van de wereld. Waarom verdwenen de verpleegkundig directrices uit de bestuurlijke top van ziekenhuizen en wat waren de gevolgen voor verpleegkundige zeggenschap?

Verpleegkundigen Jeanette Halter en Charlotte Coopmans onderzochten het in het kader van hun master-studie aan de Erasmus Universiteit. Ze beantwoorden 4 vragen over hun onderzoek.

Wat was de rol van de verpleegkundig directrice in de ziekenhuizen?

Jeanette: “De verpleegkundig directrice was verantwoordelijk voor de verpleegkundigen in het ziekenhuis. Ze was het aanspreekpunt en behartigde hun belangen in de directie. Ze hield zich verder bezig met allerlei praktische zaken, zoals het maken van roosters en het goedkeuren van vakanties.” 

Charlotte: “Haar positie in de directie was zeker niet gelijk aan de rest van de directieleden. Ze was wel bij de gesprekken, maar hoorde er niet echt bij. Ze was bijvoorbeeld ondergeschikt aan de medisch directeur. Dat weerspiegelde de ongelijkwaardige verhouding tussen de arts en verpleegkundige op de werkvloer.”

Jeanette: “De lagere opleiding of het gebrek aan opleiding van verpleegkundig directrices speelde hierbij een belangrijke rol. Ook was er sprake van genderongelijkheid. De man stond boven de vrouw, ook in het ziekenhuis. Mannen – vaak arts of econoom - hadden de leiding.”

Wanneer verdween de verpleegkundig directrice, en waarom?

Jeanette: “In de jaren ’80 kwam het New Public Management (NPM) op. Onder invloed van deze de stroming deed het marktdenken zijn intrede in de ziekenhuizen. Deze moesten bedrijfsmatiger worden bestuurd, met meer nadruk op prestaties en efficiëntie. Dat moest voorkomen dat ziekenhuizen – die steeds groter en complexer werden - financieel in de knel kwamen.” 

Charlotte: “Ziekenhuizen haalden managers en economen in huis om een efficiëntieslag te maken. Zij verdrukten de verpleegkundig directrices, die vaak geen financiële of managementopleiding hadden gedaan. Ze werden langzaam overbodig. De meesten verdwenen op eigen initiatief, met stille trom.”

Jeanette: “Er was wel enige weerstand, maar de verpleegkundigen konden geen vuist maken. Het ontbrak aan eenheid binnen de beroepsgroep. Daarbij speelde ook dat niet iedereen positief was over de verpleegkundig directrice. Zo zou ze volgens sommigen te ver van de werkvloer af staan en hun belangen niet echt behartigen.”

Charlotte: “Verpleegkundigen waren zich ook onvoldoende bewust van de rol die zij speelden binnen de organisatie en de zorg, en de invloed die zij hierop konden uitoefenen. Ze voegden zich naar hun ondergeschikte positie.”

Wat waren de gevolgen van het vertrek van de verpleegkundig directrice?

Jeanette: “De stem van de verpleegkundige verdween uit het ziekenhuisbestuur. De managers die de plek van de verpleegkundig directrices innamen, hadden namelijk veelal geen verpleegkundige achtergrond.”

Charlotte: “Sommige ziekenhuizen stelden een directeur patiëntenzorg aan, maar dat hoefde geen verpleegkundige te zijn. In sommige directies kwam wel een directeur met een verpleegkundige achtergrond terug. Maar ook die werd ondergesneeuwd: in de ziekenhuishiërarchie stond de hoger opgeleide arts of econoom bovenaan.”

Jeanette: “Eind jaren ’80 kwamen verpleegkundigen in opstand. Er was veel onvrede over onder andere werkdruk en (gebrek aan) inspraak en carrièremogelijkheden. Vanaf toen begon de voorzichtige ‘renaissance’ van verpleegkundige zeggenschap. Er werden onder andere verpleegkundig adviesraden (VAR) opgericht die bijdroegen aan meer zeggenschap.”

Charlotte: “De VAR werd echter ook wel gezien als troostprijs. Het bood een kans om vanuit de beroepsgroep zelf invloed uit te oefenen op beleid, maar een volwaardige plek in de directie was het natuurlijk niet. En het bestuur hoeft adviezen van de VAR niet per se in te willigen. Er veranderde weinig aan de scheve machtsverhoudingen in ziekenhuizen. Die ondergeschikte positie komt trouwens ook door een structureel gebrek aan eigenwaarde van de beroepsgroep zelf.”  

Wat is er volgens jullie anno 2022 nodig voor meer zeggenschap?

Jeanette: “Belangrijke les is dat we (meer) tijd moeten vrijmaken én krijgen voor zeggenschap. Dat moet verder gaan dan alleen het adviseren van het bestuur. Willen we een actievere rol en meer inspraak, dan gaat dat ook meer tijd kosten. De patiëntenzorg staat altijd op 1. Dat zag je in het verleden en zie je nu nog steeds, zeker in deze tijd van personeelstekorten. Maar ons werk is meer dan dat. Toch kan het lastig zijn om tegen de rest van je team te zeggen: ik ben bezig met het beter organiseren van de zorg of ik zit achter mijn computer te werken aan kwaliteitsprojecten.” 

Charlotte: “Terwijl als verpleegkundigen hieraan meer tijd hadden besteed er nu niet zoveel uitstroom was geweest. Het gaat er ook om waar je energie van krijgt en hoe je je wilt ontwikkelen als verpleegkundige. En welke mogelijkheden je daarvoor krijgt.”

Jeanette: “We zijn hier in het UMC Utrecht bezig met functiedifferentiatie. Dat biedt kansen voor verpleegkundigen om zich ook op andere vlakken dan de directe patiëntenzorg te ontwikkelen. We introduceren duofuncties, waarin verpleegkundigen de patiëntenzorg kunnen combineren met bijvoorbeeld onderzoek of organisatiewerk. Dat kan heel interessant zijn, bijvoorbeeld voor verpleegkundigen met een master-diploma zoals ik. Zo kun je je binnen de ziekenhuisorganisatie blijven ontwikkelen en voldoende uitdaging behouden. En door te differentiëren ontstaat ook meer ruimte om zeggenschap uit te oefenen.”

Charlotte: “De nieuwe generatie verpleegkundigen heeft andere wensen dan de verpleegkundigen die al jaren in het vak zitten, bijvoorbeeld als het gaat om werkomstandigheden, opleidingen volgen of inspraak. Luister naar de behoeften en bied verpleegkundigen de mogelijkheid het werk zo in te richten dat ze het lang en met plezier kunnen blijven doen."